2.1 UN MODELLO ITALIANO

Come detto in precedenza ∞  il Gruppo Hera non sarebbe quello che è oggi se la gestione esecutiva da parte del management non fosse stata in tutti questi anni efficace, valida ed adeguata. Riteniamo il management competente, affidabile, che si rapporta in modo corretto e trasparente sia con la comunità di riferimento che con gli azionisti. Se il Gruppo Hera è una realtà importante per il nostro territorio, in grado di fornire un buon servizio ad un costo logico e giusto il merito è del management, nelle persone del Presidente Tommasi di Vignano, AD Stefano Venier, DGO Roberto Barilli, CFO Jens Hansen, e via via a seguire. Per quanto riguarda gli amministratori pubblici, ossia la decina di politici Sindaci dei Comuni aventi quote rilevanti (vedi Consob 3.1 Contenuto del Patto e organi del Patto), alla luce dei fatti il loro limite pare sia stato quello di mantenere un ruolo di secondo piano lasciando al management ampia libertà di movimento. In effetti il modello di sviluppo per crescita dimensionale perseguito dal management, presenta dei vantaggi fino al raggiungimento di un Ambito Territoriale Ottimale, oltre il quale possono sorgere dei problemi strutturale per cui si rende necessario un aggiustamento di rotta di tipo strategico.
L’azione  degli ultimi anni di Azionehera è stata quella di suggerire un modello contraddistinto dal ribilanciamento del mix tra crescita dimensionale e crescita per competenza: il percorso strategico andrebbe nella direzione di acquisire piccole aziende con ad alto tenore di compentenza in termini di knwo-how impiantistico e di innovazione di prodotto per mirare ad una capacità manifatturiera rivendibile e ad una riduzione drastica del debito. Ciò consentirebbe di garantire quell’equilibrio economico e finanziario di lungo periodo, che in tempi recenti pare non sussistere a pieno.

Preso atto dell’ottimo livello di gestione, ci permettiamo di inserire alcune osservazioni solo al fine di sensibilizzare la proprietà ad attivare le azioni possibili per incrementare la ricaduta positiva dell’attività aziendale sul territorio di riferimento, ed avviare una crescita qualitativa per competenza, e non una crescita quantitativa per dimensione. Ci permettiamo di indicare alcune strade che a ns. modesto parere possono aiutare il territorio a recuperare la capacità produttiva manifatturiera, oggi debilitata da un debito imponente causato anche da una politica di distribuzione degli utili come dividendi a scapito dell’autofinanziamento.

2.2. ECONOMIE DI SCALA CON GRUPPI DI ACQUISTO INTERCOMUNALI
La grande dimensione aziendale, ossia il possedere una grande massa critica in termini di fatturato, consente la creazione di economie di scale. La crescita dimensionale si raggiunge generalmente in due modi:
– per crescita organica interna, sviluppando competenze interne;
– per crescita esterna, mediante fusioni ed acquisizioni con altre aziende;
– per creazione di gruppi di acquisto tra aziende, anche concorrenti.
In un contesto di economia globale, pensiamo si possa incrementare la terza modalità, ossia attraverso la creazione di un modello di sviluppo coordinato basato sull’utilizzo di un gruppo di acquisto tra aziende partecipate.
Questo modalità permette il raggiungimento di una massa critica funzionale alla creazione di economie di scala, senza aver il fardello derivante dall’appesantimento della sovrastruttura. Un esempio concreto è dato dal Consorzio Emilia Energia realizzato tra Unindustria e LegaCoop.

Nel settore delle pubbliche utilità in Italia, una modalità per tutte le multiutility di spuntare migliori prezzi per l’acquisto di beni e servizi -come ad es. gas, macchinari, crediti, flotte aziendali, ecc.- potrebbe essere quella di creare una sinergia informativa tra le seguenti strutture:

– Autorità per l’energia elettrica il gas ed il sistema idrico: l’organismo indipendente istituito con la legge  14 novembre 1995, n. 481 con il compito di tutelare gli interessi dei consumatori e di promuovere la concorrenza, l’efficienza e la diffusione di servizi con adeguati livelli di qualità, attraverso l’attività di regolazione e di controllo.

– ATESIR : gli Enti Pubblici che hanno acquisito le funzioni delle  ex AATO  nel servizio Idrico Integrato;

– Ministero dello Sviluppo Economico per la comunicazione dei quantitativi in acquisto di beni e servizi (per es. quantitativi di metri cubi di gas metano stimati).

– ANCITEL, la piattaforma di acquisti in rete dei Comuni, sotto la supervisione dell’Associazione Nazionale Comuni Italiani;

– Utilitalia, ossia l’Associazione di categoria delle principali aziende di pubbliche utilità italiane, le cui strutture dovrebbero essere pagate in buona parte coi soldi delle bollette dei cittadini.
Per es. per l’acquisto di fornitura di gas metano, unendo i fabbisogni di ciascun comune per un dato periodo si arriverebbe ad un quantitativo totale di fabbisogno generale che potrà spuntare prezzi migliori da contratti quadro di fornitura dai grandi fornitori primari stranieri.  Lo sfruttamento della massa critica, ossia il concetto di riunire i Comuni in grandi gruppi di acquisto è utilizzabile per tutti i beni e i servizi in acquisto, a costo quasi zero.

La creazione di un modello consortile-cooperativo con gruppo di acquisto coordinato operativamente con l’Ancitel, permetterebbe di affiancare il modello di crescita mediante fusioni ed acquisizioni, mergers & acquisitions (M&A), utilizzato per crescere a nido d’ape negli ultimi anni da Hera. I minori costi generati da questo modello potrebbero essere utilizzati per diminuire il peso dei debiti, ed abbattere il relativo costo di pagamento degli interessi a debito.

2.3 ECONOMIE DI SCALA CON ALLEANZA TRA MULTIUTILITIES NELLA RICERCA E SVILUPPO
Gli investimenti nella ricerca e sviluppo richiedono ingenti capitali per scovare processi e prodotti innovativi. Dal momento che in tanti settori manifatturiero l’Italia ha perso dei primati che invece prima aveva, sarebbe utile concentrare le energie cooperando insieme tra multiutilities a maggioranza relativa di capitale pubblico. Ci sono tanti settori dove l’unione potrebbe fare la forza: 1. si pensi ad un materiale che possa sostutire il cemento amianto nelle tubazioni, alternativo al polietileche che presenta dei limiti per la generazione di bio film all’interno. 2. pensiamo alla ricerca nella “combustione pulita del gas metano“, progetto per cui il nostro premio Nobel per l’economia Carlo Rubbia ha trovato ospitalità solo all’estero.
2.4. SELEZIONE DEI FORNITORI IN BASE ALLA RICADUTA SUL TERRITORIO
Il fatto che il Gruppo Hera sia una società privata e di proprietà a maggioranza di capitale pubblico, permetterebbe di introdurre nello statuto dei principi di equità e solidarietà che permetterebbero che le entrate fossero ridistribuite sul territorio che le ha originate, utilizzando per quanto più possibile fornitori locali. Dal momento che le fonti del gruppo sono costituite per la stragrande maggioranza dalle bollette pagate dai cittadini ed aziende utenti del territorio di riferimento, per oltre metà con contratti regolati, ecco che gli impieghi per gli investimenti, dovrebbero rimanere il più possibile sul territorio in maniera proporzionale, utilizzando per lo più fornitori locali. Andrebbero individuati gli attuali fornitori aventi sede in paesi a fiscalità non equivalenti (paradisi fiscali) in particolare per il settore dei servizi (istituti finanziari e bancari), e/o con produzione in paesi dove i costi della forza lavoro non sono confrontabili ai nostri. Il concetto di fondo è che la politica deve agire per fare leggi contro quelle aziende che hanno comportamenti elusivi e non operano in regime di concorrenza reale. Se il territorio non offre fornitori locali aventi caratteristiche e standard qualitativi richiesti, occorre che le grandi multiutility pubbliche potrebbero creare una alleanza industriale per finanziare aziende in una logica produttiva di filiera, investendo congiuntamente nello sviluppo di aziende che hanno una fiscalità di tipo non elusivo, prendendo in considerazione aziende manifatturiere con capannoni ed operai veri, e non uffici di trading commerciale.
Questo vale anche per i servizi amministrativi e finanziari, privilegiando la collaborazione con istituti di credito locali a vocazione territoriale come il credito cooperativo, le casse di risparmio, poste italiane, per dare lavoro al sistema territoriale, che è grazie a quello che pagando le bollette origina le entrate dell’azienda.
2.5. SELEZIONE DEI POLITICI SULLA BASE DI UN PROGRAMMA SOCIALE E INDUSTRIALE
I vertici apicali della società sono nominati dalla proprietà, che in Hera spa sono i Sindaci dei Comuni, che a loro volta sono i rappresentanti dei cittadini: è evidente che coloro che rappresentano i cittadini, sono responsabili dell’esecuzione di un Piano Industriale in grado di bilanciare l’interesse collettivo dei cittadini e quello particolare degli azionisti.  Per questo le linee guida con gli indirizzi politici del piano industriale dovrebbero essere resi pubblici ai cittadini. Il Programma con le linee guida di AzioneHera è molto chiaro e comprensibile a tutti. Le linee guida dell’attuale Piano Industriale dovrebbero essere fornite dalla proprietà pubblica, e non dal CdA che le consegna alla proprietà e le ratifica con un “atto di fede“.  Vedi presentazione video e presentazione in .pdf del piano 2014-2018. Per questo Azionehera chiede ai politici in corsa per le cariche di Sindaco nei Comuni aventi quote della multiutility che presentino ai propri cittadini un programma con le loro idee e proposte di politica industriale per tutte le partecipate, ed in particolare per il Gruppo Hera.